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告诉你一个真万达:创新往往都是被逼出来的

时间:2018-09-24 21:32 来源:未知 作者: 点击:

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  2015年夏天我开始内容创业、专注于研究商业文明的时候,有一个坚定同时也有些朦胧的想法,就是未来十年,当中国成为全球最大经济体,当财富500强中国企业数量最多,我们如何向世界讲述自己的故事?

  任何商业理论和管理模式都是实践的结果,今天商学院所传递的知识,很大程度上是欧美日等成熟国家基于它们当初实践的提炼,是当时生产力水平的反映。今天,尽管中国公司在研发创新、社会责任等方面并不让人满意,但不容置疑的是,它们的实践是在一个有十多亿人口、高差异、高变化、高竞争、信息快速流动、同时非常国际化的市场上展开的。如果我们相信企业是环境的产物,那么也应该相信,在过去几十年中国大市场上冲杀出来的强者,一定有某些过人之处,一定有自己的创新,而且放之全世界同行中也是突出的,甚至是领先的。

  万达是世界最大的不动产企业和电影院线亿人次。过去我写过文章批评万达的狂飙式突进,但从未到万达调研过,也没有采访过万达的哪一位高管。上周我在北京出差,住在万达酒店,在房间里看到一本《万达哲学》,翻了一阵,突然很想了解一下万达广场的模式到底是什么。我很熟悉万科,万科是住宅行业的标杆,万达是商业地产的代表,它究竟有什么内涵呢?

  万达商业规划研究院院长赖建燕从专业角度回答了我的问题。他的讲述使我受益匪浅,特整理出来。文章最后一部分是我的体会。

  说到商业地产,董事长(注:指王健林)说过,商业地产既不是商业,也不是地产,也不是简单的商业加地产,而是金融产品,是以零售物业的租金收入为目的的长期投资。如果开发后就卖,那就不是以租金为目的,不是商业地产。商业地产追求的是稳定持续的现金流。

  万达1988年在大连成立,一开始搞旧城改造,做住宅。后来董事长觉得企业规模大了,员工越来越多,将来的保障是个问题。万达当时有个创业元老患了重病,打一种针一支就要2000多元,总共花了100多万医药费。他就想如果生病的人多了怎么办?住宅是一个项目完了就结束了,而从为大家做保障的角度,必须做有稳定收益的事。2000年初万达开会,最后定下来做收租型的物业,做大型商业物业,招世界500强和一流国内企业来租,这样就有长期稳定的现金流。

  比如,刚开始还是房地产开发思维,从银行贷款,贷两年期的资金就做购物中心,结果遇到宏观调控,短融长投的弊端就显现出来,资金链很紧张。这才明白,做商业地产,最重要的条件是拥有可以长期使用的低成本资金,因为回报周期太长。

  又比如,2002年万达在沈阳太原街做了一个项目,当时万达对规划设计还不太懂,找了两个专家设计了一条步行街。运营后业户纷纷赔钱,就起诉万达,200多起官司缠身。折腾了三四年,开了很多次会,决定炸掉!推倒重来!卖这个项目收了6.1亿,补偿给业户是10亿。这让万达认识到,商业地产不是一锤子买卖,讲究的是长期的商业运营,要考虑好运营再设计、再建设。“先租再建、招商在前、建设在后”的原则是血的教训换来的。

  2000年,万达做了第一批的单店购物中心,2002年做了多业态的组合店,2004年成立了规划院,先进行商业设计,设计完招商,和商家谈判,这叫“订单商业”。按照招商、设计、建设这样的顺序,就避免了浪费、无效和谈判的风险。2005年万达提出城市综合体,城市综合体的业态,从大方向看,不是向零售走,是向“无袋消费”走,也就是向体验走,比如院线、儿童早教、“宝贝王”。目前万达广场的体验性消费比重已经占到60%以上。就是这样一个基本的情况。

  万达商业地产有很多创新,最大的创新是整体模式的创新。目前就是从城市综合体向轻资产模式转型。

  城市综合体是什么呢?就是做商业,在商业边上做酒店、写字楼、商业街、小区,包括和小区配套的中小学、幼儿园等等。这也是被逼出来的。

  首先是金融方面的原因。万达商业一直没有上市(注:万达商业2014年12月23日在港交所上市,2016年9月20日退市),钱从哪里来?就是问题。如果在国外,可以通过房地产信托投资基金(REITs)融资,但中国一直没有出来。想来想去憋出了一个招儿,就是通过把销售类物业卖掉,来支撑自持的物业,解决现金流问题。

  万达广场几乎没有在城市中心拿地的,都是在城市边缘拿地。因为没钱到中心拿地。比如宁波鄞州万达广场,拿地时是一片稻田,里边都是水蛇。然后我们建酒店,把客人吸引来;建写字楼,把商务客吸引来;建商场,把商家带进来;建商业街,把小商户带进来。单看购物中心,万达原来平均是10万平方米一个,但这样达不到城市商圈的要求,所以再加5到10万平方米商铺,形成15万到20万平方米的商业,这就达到城市级别了,不是区域级别的,更不是社区级别的。这就很厉害,能带动商务。商家、商户、公司进驻完了,旁边有住宅,这些客流回过头又能帮助解决商业的消费。万达把这一带做起来后,各大房地产开发商争着在旁边拿地。

  万达有句广告语,“万达广场就是城市中心”。什么意思呢?不是一开始是中心,是通过综合体的整个开发运营,拉动当地发展,逐步成为副中心、新中心。万达商业的总裁说他出差,下飞机从来没往城里走过,都是往边上走,因为城里的地拿不起。但也因为这样,我们找到了一个新模式,和城市未来的发展方向对接,虽然现在是荒地,但只要符合未来方向,加上我们的努力,就能把它做成中心。

  目前万达商业的轻资产,一种叫投资类,一种叫合作类。投资类就是别人出钱,万达帮别人找地、设计、建设、招商、竣工运营后移交给别人;合作类就是万达既不出钱,也不出地,觉得项目合适,跟别人签合同,帮别人建设,建成后租金分成。

  按照万达商业地产的模式,再往下发展,就是万达城。它的主要物业类型由万达广场变成“万达mall+主题娱乐公园”,酒店由单个的城市商务酒店变成度假酒店,变成酒店群,每个万达城起码有4个以上酒店;原来做室外商业街,现在变成能旅游、休闲的室外酒吧街,酒吧街是万达城的标配;配套也由单一的幼儿园和小学变得更丰富,有的万达城还有医院,甚至消防站,学校也升级成国际学校。这相当于从城市综合体演变成一个小城镇。

  那么谁来万达城呢?为了保证人流,接着就要做旅游、文化等等。这是一个完整的逻辑。万达对一个地区的规划和建设,从实力上已经达到能按一座城市的完整功能进行配套建设、并且能形成复合再生互补的产业的程度。这也是地方政府愿意和万达合作的原因,因为万达的模式能带来就业、产业和税收,而且说到做到。

  万达广场最近十年加速度发展。2008年开了4个,2009年开了8个,2010年开了15个,2011年20个左右,2012年25个,2013年30个,2014、2015年基本上都是30个左右,2015年50个。2017年底,万达共运营237个大型商业广场,自持物业达到3400万平方米,今后两三年每年开业运营的商业广场都将保持在50个左右,平均每年增加的运营面积约达500万平方米。

  每新开一个广场,差不多要新增3000多套空调、暖通、排水、电梯(“风火水电”)等设备,有上万个需要巡检、维护、管理的点位。可以想象一下,这么大规模、这么多设备,要是有个烟头丢在哪里引起着火该怎么办?想到这一点就睡不着觉。规模化扩张,速度快,周期短,要是管理跟不上,那就崩掉了。

  万达广场为什么没有崩掉,而是越来越大,越来越强?关键是制度化、标准化、信息化,走向了真正的数字化管理和智能化管理。

  第一步是大规模修编制度。万达原来就很重视制度建设,集团总裁(丁本锡)两年组织全集团编一次,从2008、2010年,逢双修编,一直到现在。除制度以外,2008年第一版做了建造标准,所有建造标准都对应成本要求。最先实现信息化的是计划管理模块,2010年上线个部门在一起PK了将近一年,把整个商业综合体开发、尤其是以万达广场的开发过程,切分成328个模块节点。纵向上,项目从拿地到满铺开业有12个阶段,横向上,从项目管理到销售、成本、人力资源、采购、规划设计、工程、质量、安监等有多个条线。纵横交汇的节点又分成一级二级三级指标,对应到不同职级的管理者那里。这些节点和人力资源挂钩,和项目考核挂钩,和财务考核挂钩,通过计算机系统传输到各个相关人的手机终端。只要把某个万达广场的启动时间或计划开业时间输入系统,就可以推算出各个节点的启动和完成时间,每个相关者都知道什么时间做什么事。

  第二步是慧云系统。从2010年筹划,由集团总裁亲自提议并主抓,到2012年我们自主研发完成了慧云智能化管理系统1.0版,2015和2016年迭代实现了2.0版和3.0版。它是一个智能化的云平台,将商业广场建设与维护的所有环节、设备集成起来,在线化、实时化、智能化管理。比如你在一个万达广场抽根烟,系统就能及时探测到,并做出是否火警的处理。又比如,商业管理部门要在200个广场换某个水泵,系统会每天自动提示当天需要更换的水泵的三维画面、精准方位、厂家信息,甚至已经分配好在哪天哪个时段更换。这就把管理方面的全年工作计划自动排出来了。有系统后,我们对管控270、280个广场算是有了信心。

  慧云1.0、2.0版是单店的主控管理,把单店的消防、安防、设备、运营、节能五大管理体系的消防报警、暖通空调、公共照明、给排水等16类子系统以及3万多个信息点位进行统一智能化控制。3.0上升到集团主控管理,每个广场按照15分钟记录一次的频次采集数据并实时上传到位于廊坊的大数据中心,应用及数据库统一集中于云端,每个广场只保留2台互为备份的数据采集服务器。至此,万达总部可以对所有开业的万达广场进行大数据采集和分析。

  没有慧云前,维护一个广场的“风火水电”问题,只能派驻工程师,一个广场平均要配43个工程师。有了慧云,通过一个按键就能完成对所有弱电子系统的控制,20多个人就够了,还能更好地保证运行品质,降低运行能耗。每个广场设有专门的慧云监控室,工程师可以在可视化的操作界面中,实时监控各系统的运行数据。目前纳入慧云系统监控的设备总量70多万台,信息点位700多万个,每年产生运行数据超过700亿条,是全球最大规模的大型商业建筑智能化物业运营管理系统。

  每天,慧云自动生成的安全类、设备类、环境品质类等管理指令都会推送给全国各地的万达广场管理人员。管理指令的标准远超对应的国家标准。如二氧化碳浓度,国际标准是1000ppm,慧云的标准是超过800ppm就自动报警;再如照明,慧云按照工作日、节假日、晴天、阴雨天,季节按照冬季夏季,时间点按日出日落,区域按南方北方,根据多年运营经验在系统中设定了一清二楚的时间节点,开闭电完全由系统自动控制。在慧云机房和“风火水电”等所有操作点,都有二维码,工程师按照指令操作后,拍照扫码,传到云平台。平台还有“再确认”功能,即通过每个广场的400多个监控头自动拍照,一一确认某项指令任务是否完成。

  第三步是筑云系统。它是基于建筑信息化模型(BIM),但内容更加丰富的云平台,2015年上线,实现了开发方、设计总包、工程总包、监理四方协同工作,对项目从摘牌到竣工交付的全过程进行信息化集成管理,具体包括规划设计、计划管理(将进度计划与BIM模型挂接,实现可视化的进度管理)、成本管理(将工程量和成本数据与BIM模型挂接,实现成本的有效控制)和质量管理(在BIM模型中预置检查点,方便质量管理人员进行质量管理)四大模块。如果说慧云是智能化的运维管理系统,筑云就是数字化的建造系统。

  很多同行企业都想弄清楚万达模式,他们原来以为万达就是拿地便宜,执行力强,来看了以后才发现万达在数字化、智能化方面花了多少心血。这两个系统都是集团总裁亲自牵头抓,董事长多次听取汇报,这两朵云的名字都是董事长亲自起的。有了慧云、筑云,加上万达本身的模块化、信息化管理子系统,我们已经可以通过云端完成商业建筑从生产、建造到竣工、质检、运营等全生命周期的管理。所有万达广场的管理,全国一个标准,不达标系统将自动“亮灯”。比如万达广场温度超过26度,两小时内慧云会发黄灯警示,此时广场的副总和相应责任人将收到慧云自动发送的提醒信息。若超过两小时,则直接向广场总经理发送红灯报警。

  正是有了这样的系统,万达的扩张在边际上的成本是递减的,不需要增加那么多人手。有了系统,预期也是稳定的。我曾到印尼和当地最大的商业物业发展商力宝集团交流,他们说力宝的招商、运营都没问题,最头疼的是工期。而万达的工期,模块要求是18个月到26个月,根据具体参数确定后,说是多少个月就是多少个月,保证按时按点。

  听了赖建燕的介绍,看了他的演示,我说,完全没想到万达广场的数字化、信息化、智能化管理水平如此之高。万达今天为什么能做好轻资产模式,能将自己的品牌和能力对外输出?关键是管理有真功夫,有门道。

  赖建燕告诉我,今年5月万达商业管理集团获得英国标准协会(BSI)颁发的中国首张BIM风筝标志(BIM KitemarkTM)双证证书,环亚娱乐ag88真人版好的产品包装形象设计案例。分别是设计、施工阶段BIM风筝标志认证及资产运维阶段BIM风筝标志认证。慧云去年获得美国IDG颁发的“2017年数字化转型创新全球50强”,同时也进入了哈佛商学院案例库。此外,万达获得的各类绿色建筑标识已连续第五年位列全国第一。自2011年执行首个《绿建节能工作规划纲要》以来,万达连续7年能耗逐年降低,2017年万达商管公区能耗比2016年减少1100万度,相当于减少碳排放8600吨。

  赖建燕还向我展示了他们举办的两届“概念商业广场”国际建筑设计竞赛的作品,有很多很棒的设计,比如“USB Urban Shopping Bridge”用USB的概念,寓意未来的购物中心应该减少实体空间,减少消费者选择和购物的面积,而增加个人体验和优质氛围的空间;“漂浮嘉年华”的设计把商业变成灵活可变的载体;“A Shopping Mall without shops”展示了从出售物品到出售视觉、体验和生活方式的愿景。在赖建燕看来,一个有理想的商业地产发展商,眼光是朝向未来的。在未来,购物、娱乐、休闲、文化、体育的边界可能很模糊,一个空间是购物中心还是演唱中心、赛事中心、游乐中心、展览中心,答案是开放的、无边界的。也许将来的购物中心的四周是固定商铺,中间全都是公共体验空间,洋溢着音乐、诗歌、舞蹈、文学的情调。虽然万达广场目前不可能这么大胆地尝试,但万达人必须拥抱鲜活的思维和对未来的好奇心。

  和赖建燕的交流让我意识到,王健林领导的万达,过去30年的努力,价值非常宝贵。“当时只道是寻常”,但背后的艰辛和探索绝不寻常。万达广场是城市化的推动者,新生活方式的推动者,商业地产的不断创新者,其成功背后,是系统化的资源整合能力、规划策划能力、建设运营能力、数字化管理能力,这些能力才是万达脱颖而出的基石。

  赖建燕说:“万达能够做出来,因为它有多年探索,教训都是拿钱买的。万达为什么有生命力?因为它是闭环,前期规划设计,后期运营管理。运营管理反映的所有问题直指规划设计,后期提问题,前期做修正。给你5个广场的规划设计机会,你可能还是修不过来,给你50个广场的机会,你再修不过来就是你的问题了,给你100个广场再练不出来,那就是天大的问题了。给你3个万达城,应该可以练出来了,给你10个万达城再练不出来,那怎么可能呢?我们是在‘量’的基础上,练好了‘质’。就像中国的医生,出国看病个个都行,因为他们在中国一天到晚看的太多了,啥病都见过。”

  这就是中国市场的魅力。它仿佛一个超级操场,无边无际,又有足够的纵深度,只要你想练,勤学苦练,总有地方可练,总能练下去,越练越好,越练越精。通过“干中学”(实践出真知)和“学中干”(借鉴全世界先进经验),中国企业一天天聪明起来,强大起来。

  中国市场大,潜力大,所以实践机会多。学习曲线(learning curve)的改进和实践曲线(practice curve)的丰富,息息相关,相互推动。

  狭义的学习曲线是个人的学习曲线,广义的学习曲线是融合了技术进步、管理提高、团队协作等单靠个人无法完成的学习曲线。广义的学习曲线也被称为“生产进步函数”。回想赖建燕向我讲述的故事,无论是集团6大系统17个部门在一起PK一年把整个万达广场的开发过程完全节点化,还是慧云、筑云系统把人、设备、物件、时空进度,都数字化和在线化,我看到的是一个中国企业对合理化、精细化、标准化、现代化的极致追求和努力。市场的优势和人的优势相结合,形成了波澜壮阔的学习曲线,推动了全要素劳动生产率的提高。这大概是万达对于行业进步的最重要价值,可惜少为人所知。

  “眼前多少难甘事,自古男儿当自强。”万达30年起起伏伏,磐石无转移,靠的是对中国市场的信心,是在耕耘中国市场过程中形成的核心能力。只要通过创新不断为消费者和利益相关者创造价值,万达之路将越走越宽。